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前  言

會計師事務(wù)所如何在做好審計這個基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的前提下，逐步擴大財務(wù)管控、內(nèi)部控制、稅務(wù)規(guī)劃、人力資源管理、并購重組等相關(guān)領(lǐng)域的管理咨詢業(yè)務(wù)，是擺在很多求變革、求發(fā)展的事務(wù)所面前的一個重要課題。中瑞誠會計師事務(wù)所甘肅分所2014年成立，成立時間相對較晚，面對行業(yè)內(nèi)審計業(yè)務(wù)競爭白熱化、惡意壓價競爭導(dǎo)致很多事務(wù)所冒著巨大的風險追求規(guī)模的擴張、非注冊會計師控制的事務(wù)所遍地開花導(dǎo)致的虛假（低質(zhì)量）報告盛行，從而影響行業(yè)形象持續(xù)走低等狀況，如何探索一條以新興業(yè)務(wù)帶動傳統(tǒng)審計業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展的路徑，是我們確定的事務(wù)所第一階段的發(fā)展戰(zhàn)略的出發(fā)點。經(jīng)過認真研究，借鑒國際“四大”咨詢業(yè)務(wù)占比持續(xù)增長的發(fā)展模式和成果經(jīng)驗，我們認為，解決問題（管理咨詢）是比發(fā)現(xiàn)問題（審計）更能提供客戶價值的一個方向。但企事業(yè)單位需要解決的問題類型千差萬別，會計師事務(wù)所能夠幫助解決的問題必須要和我們擅長的領(lǐng)域相關(guān)，最終我們看到國家對國央企、行政事業(yè)單位內(nèi)部控制體系建設(shè)的剛性要求和會計師事務(wù)所高端人才具備的專業(yè)特長具有很高的契合性，可以成為我們發(fā)展咨詢業(yè)務(wù)的切入點。

從2015年開始，我們組織省內(nèi)外管理咨詢專家，投入人力財力研發(fā)行政事業(yè)單位內(nèi)部控制體系建設(shè)咨詢業(yè)務(wù)。從2017年承接蘭大一院內(nèi)控體系建設(shè)咨詢業(yè)務(wù)開始，經(jīng)過五年多的深耕，在行政事業(yè)單位（包括大型三甲醫(yī)院、高校、政府部門、各大廳局、科研院所等）內(nèi)控體系建設(shè)咨詢以及國有大型企業(yè)集團的財務(wù)管控體系建設(shè)、風險管控體系建設(shè)、內(nèi)控體系建設(shè)、合規(guī)體系建設(shè)等方面全方位出擊，實施了五十多個評價和建設(shè)業(yè)績，形成了會計師事務(wù)所實施管理咨詢業(yè)務(wù)的獨特方法論和項目實施流程、成果模板等核心技術(shù)成果。隨著完成項目的不斷增加，我們發(fā)現(xiàn)內(nèi)控體系建設(shè)項目在具體實施中存在部分單位項目完成的過程中，咨詢機構(gòu)和建設(shè)單位花了大量的精力精心設(shè)計的內(nèi)控體系，在成果（內(nèi)控手冊、風險控制矩陣）交付后，委托方具體落地中存在執(zhí)行效果不佳、影響咨詢機構(gòu)聲譽等問題。為此，我們梳理總結(jié)出來可能導(dǎo)致內(nèi)控落地效果的關(guān)鍵因素，和各位同行交流，以助力會計師事務(wù)所未來逐步解決這些問題，提高咨詢成果的認可度，為客戶提供超值服務(wù)、提升會計師事務(wù)所在管理咨詢領(lǐng)域的影響力。

正 文

在實踐中，部分行政事業(yè)單位、企業(yè)集團在聘請咨詢公司做完集中建設(shè)階段的咨詢工作，咨詢機構(gòu)交付內(nèi)部控制手冊和風險控制矩陣之后，就認為萬事大吉，任務(wù)結(jié)束，成果束之高閣，運行和監(jiān)督機制難以落實，持續(xù)的評價、優(yōu)化、監(jiān)督執(zhí)行流于形式。之前在做手冊時，最擔心的是內(nèi)部控制手冊的落地實施問題，對咨詢機構(gòu)（會計師事務(wù)所）是百般挑剔，提出了很多要求，雄心勃勃。但做完了就雷聲大雨點小，從單位領(lǐng)導(dǎo)到具體職能部門都缺乏內(nèi)控意識，實際執(zhí)行大部分維持原來的做法，內(nèi)控體系建設(shè)階段優(yōu)化的職責、流程、規(guī)則得不到有效執(zhí)行，職能部門不愿意得罪人，相關(guān)部門我行我素，內(nèi)控達不到理想的狀態(tài)，內(nèi)部控制手冊落地實施的問題逐步顯現(xiàn)。于是人們的焦點就又集中在了內(nèi)部控制的咨詢無意義，實施內(nèi)部控制咨詢的第三方都是在做無用功的認知。到底誰對誰錯？從事咨詢的會計師事務(wù)所也很無奈，覺得挺冤枉。因為畢竟自己是無法長期參與到咨詢方的具體業(yè)務(wù)活動中，也無法代替領(lǐng)導(dǎo)層去決策，從成本效益的角度來看，咨詢方支付的費用也不足以使得咨詢機構(gòu)投入持續(xù)長期的精力去陪著咨詢方督導(dǎo)落地實施，而咨詢方也無意再每年投入資金聘請第三方提供后續(xù)跟蹤服務(wù)。最后，演變成內(nèi)部控制體系的咨詢活動也就不了了之，難以達到當初的預(yù)期效果。

那么，究竟是哪些因素導(dǎo)致這樣的局面，事務(wù)所如何避免這樣的結(jié)果發(fā)生呢？我們認為，主要的影響因素和解決策略可以從項目實施前和項目實施及交付后兩個方面著手考慮和解決。

一、項目實施前

第一，需要在咨詢前，咨詢機構(gòu)必須努力與咨詢方達成核心共識，將咨詢方的預(yù)期控制在合理的層面。一般來說，誰最了解咨詢方的內(nèi)部具體情況呢？當然是咨詢方，這就要求咨詢方在咨詢時一定要有人員投入，相關(guān)人員必須跟隨項目專家組了解內(nèi)部控制的方法論，了解流程圖和制度、崗位職責的具體思路與做法，以便在咨詢方撤場后，形成咨詢方自己完成新問題、新風險防控措施的完善和解決的能力。也就是說咨詢機構(gòu)在內(nèi)控集中建設(shè)階段，只能做到替咨詢方培養(yǎng)人才，說你不敢說的話，做你不敢做的事，引導(dǎo)咨詢方做好頂層設(shè)計，針對內(nèi)控缺陷的具體整改雖然需要雙方的共同努力，但主要還是在咨詢機構(gòu)專家的指導(dǎo)下由咨詢方完成，達成這個共識至關(guān)重要。

第二，要在合同中明確約定，針對專家組識別的缺陷和風險，提出的職責權(quán)限的調(diào)整、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、具體的制度修訂與建立到底是誰的責任。在內(nèi)控咨詢項目實踐中，我們一貫堅持這樣的理念，咨詢機構(gòu)主要是負責流程梳理與再造工作，在全面梳理業(yè)務(wù)和準確識別風險的基礎(chǔ)上指出現(xiàn)有職責權(quán)限劃分、業(yè)務(wù)流程設(shè)置、現(xiàn)有制度存在的缺陷和可能給單位帶來的風險，最終問題的解決還是要落實到制度層面的建設(shè)與完善。但具體的制度制定與修訂發(fā)布決策是由咨詢方完成的，這不是咨詢機構(gòu)的責任。當然，你非要咨詢機構(gòu)參與這一事情，顯然是需要在一開始就要考慮投入的時間和成本，做到咨詢預(yù)算當中去的。畢竟咨詢機構(gòu)有著豐富的咨詢經(jīng)驗，擁有的各類制度體系肯定是有很多可以參考的模板，可以根據(jù)咨詢方的實際情況進行具體的建議和制定相應(yīng)的制度體系。顯然，這需要在咨詢協(xié)議達成前雙方達成共識。否則內(nèi)部控制手冊完成后，還是不具備制度操作性，畢竟許多單位更習慣于通過具體的制度去執(zhí)行具體的要求。被控制的主體是不可能深刻理解并自覺落實內(nèi)部控制的三維管理甚至矩陣管理流程圖，以及對本單位所形成的組織架構(gòu)影響及管理方式的改變的。所以，溝通前期必須將咨詢方在部門職責、業(yè)務(wù)流程調(diào)整的決策、具體制度建設(shè)完善的職責方面進行清晰的劃分和約定，以便項目在雙方的共同配合下順利推進，達成最優(yōu)成果。

第三，在咨詢項目的啟動過程中，要采取措施引起咨詢方管理層的高度重視，最好讓單位主要負責人能夠?qū)嶋H履行單位內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組組長的職責，在關(guān)鍵節(jié)點、關(guān)鍵會議上明確表態(tài)重視和支持內(nèi)控工作，才能保證項目的順利實施和執(zhí)行效果。咨詢單位的控制環(huán)境、單位層面內(nèi)部控制的建設(shè)，會直接影響到未來具體業(yè)務(wù)活動如何建設(shè)，甚至成為未來具體業(yè)務(wù)活動建設(shè)的主基調(diào)。但事實是，由于牽頭部門的影響力不夠或理解不到位、推動能力有限，啟動培訓(xùn)和后續(xù)培訓(xùn)無法開展或管理層不參與，導(dǎo)致主要領(lǐng)導(dǎo)對內(nèi)控缺乏認識，很多項目咨詢機構(gòu)現(xiàn)場工作都結(jié)束了，撤場了，一把手領(lǐng)導(dǎo)竟然不知道，以為還沒有開始，或者還在進行中，這種咨詢注定難以逃脫執(zhí)行效果不佳的結(jié)局。因為領(lǐng)導(dǎo)不支持、不參與，你不可能落實領(lǐng)導(dǎo)者的需求及風險容忍度，領(lǐng)導(dǎo)對于利益的權(quán)衡、組織架構(gòu)設(shè)置的思路、風險管控的意見不能體現(xiàn)在項目里面，怎么證明咨詢是成功的，又如何獲得領(lǐng)導(dǎo)者對于結(jié)果的支持呢？

第四，培訓(xùn)應(yīng)該伴隨著咨詢活動的始終，是項目能夠順利實施和內(nèi)控制度和手冊得到執(zhí)行的關(guān)鍵。目前行政事業(yè)單位和大型企業(yè)集團各層級對內(nèi)控仍然缺乏全面和正確的認識，所以，項目開始和實施各階段的培訓(xùn)顯得尤為重要。這種專題培訓(xùn)既要有總體理念的前期培訓(xùn)，又要有具體風險評估及具體業(yè)務(wù)活動應(yīng)該如何實現(xiàn)管控的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，最后還要有手冊編制完成，評價完成后針對結(jié)果的一個培訓(xùn)，需要雙方達成共識和一致意見，將咨詢專家的理念和方法傳授給單位各層級人員，否則咨詢方所涉及到的具體部門是不可能理解咨詢機構(gòu)為什么要做出這些調(diào)整和改變的建議，影響未來執(zhí)行的效果。

第五，內(nèi)部控制是需要最終融入到單位的各項業(yè)務(wù)活動之中的，管控的目標最終是要通過內(nèi)部控制的信息化去實現(xiàn)的。內(nèi)部控制的咨詢是建立了一套內(nèi)部控制方法改造后的規(guī)則，這套規(guī)則包括流程的梳理與優(yōu)化，崗位職責權(quán)限的劃分，風險點的識別，風險評估后所設(shè)計的控制措施的繁簡程度，領(lǐng)導(dǎo)者風險容忍度的植入。而這樣的管控體系，如果沒有信息化的支撐，執(zhí)行的剛性就無從談起，管理層凌駕的風險始終存在。這就要求內(nèi)部控制手冊的編寫和咨詢專家在全面梳理時就要考慮未來信息化的問題，最好是與信息化同步建設(shè)完成，這樣內(nèi)部控制也就落地了，咨詢的效果也最好。但是，咨詢機構(gòu)和咨詢方必須清醒的認知到，目前市場上尚無單獨成熟的內(nèi)部控制軟件，單位現(xiàn)有的ERP信息化建設(shè)、財務(wù)信息化、OA系統(tǒng)的建設(shè)等如何體現(xiàn)內(nèi)控的規(guī)則，是否納入內(nèi)控建設(shè)項目咨詢的范圍和預(yù)算必要的費用是要提前進行明確和約定的，這也是保證項目成果是否能夠落地的關(guān)鍵因素。

二、項目實施及交付后

第一，內(nèi)控缺陷和風險識別階段完成后，按照咨詢機構(gòu)的建議，咨詢單位組織制度的修訂工作，由牽頭部門與制度歸口管理部門針對涉及到的部門進行工作分配，組織開展制度的修訂與建立工作。內(nèi)控體系建設(shè)咨詢的核心是完善單位現(xiàn)有制度體系，并由最高管理層發(fā)布實施，以保證在執(zhí)行過程中，按照最新的制度去執(zhí)行，保證制度的全面性和適當性是基本要求。所以，內(nèi)控體系建設(shè)過程中，形成牽頭部門和制度歸口部門協(xié)同，分解任務(wù)，及時跟進，按時完成制度完善工作是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，保證制度質(zhì)量是內(nèi)控落地的基礎(chǔ)。當然，在執(zhí)行的過程中，肯定會出現(xiàn)這樣那樣的問題，這就需要咨詢方持續(xù)性開展評價優(yōu)化工作，咨詢機構(gòu)咨詢成果的交付不是內(nèi)控工作的終點，而是內(nèi)控體系建設(shè)、評價、優(yōu)化閉環(huán)循環(huán)往復(fù)的開始。

第二，各部門要及時確認咨詢方的成果，針對不合理、不合適的地方形成匯總意見，并由領(lǐng)導(dǎo)班子決策取舍問題，匯總后反饋給咨詢方進行修訂。這一工作需要牽頭部門從一開始就要理解內(nèi)部控制的工作在干什么，怎么干，咨詢方和咨詢機構(gòu)各自負責什么，不是所有的工作都推給咨詢機構(gòu)，畢竟職能權(quán)限與業(yè)務(wù)流程的調(diào)整以及增補、修訂、廢止制度的決策權(quán)限在咨詢方，體現(xiàn)的是咨詢單位領(lǐng)導(dǎo)層的管理理念和單位的管理習慣，咨詢機構(gòu)無法替代咨詢單位。

第三，每年要將內(nèi)部控制評價工作分為自我評價和外部第三方的評價，責任落實到位，才能保證落地效果，形成長效機制。內(nèi)控的定期自我評價是內(nèi)控落地的主要保障，自我評價由內(nèi)控的監(jiān)督部門組織所有涉及到的部門開展。評價的重點要從設(shè)計缺陷與執(zhí)行缺陷兩個維度，按照當年確定的重點領(lǐng)域（或者全面評價，要看單位的規(guī)模）進行，具體涉及到崗位、職責、流程、制度、風險五個方面去評價。然后再由第三方針對評價的結(jié)果組織再評價，驗證我們自己發(fā)現(xiàn)的問題是否合理、正確、全面，找出新的內(nèi)控缺陷或整改不到位的缺陷，最后針對所有評價結(jié)果匯總，由內(nèi)控職能部門再開始新一輪的完善優(yōu)化工作?？傊?，內(nèi)部控制建設(shè)只有起點沒有終點，并且我們也會發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部控制建設(shè)與完善不是靠某一個部門可以完成的，而是需要全員上下集體配合才能完成的。

第四，內(nèi)部控制制度體系、流程體系、運行保障體系經(jīng)過1-2年的持續(xù)完善后，需要逐步在具體的信息系統(tǒng)中進行固化，以保障落地效果。內(nèi)控的信息化，就是將內(nèi)部控制的規(guī)則、流程、制度，崗位要求，植入業(yè)財融合的日常運營管理活動中去，體現(xiàn)為信息系統(tǒng)的細化要求與控制表單，而不僅是信息系統(tǒng)建設(shè)的功能要求。管理制度化、制度流程化，流程崗位化，崗位職責化，職責表單化，表單信息化都需要體現(xiàn)在信息系統(tǒng)中。信息系統(tǒng)的建設(shè)，作為咨詢方也必須認識到，不是簡單的線下流程和需求轉(zhuǎn)移到線上，而是改造后的流程和規(guī)則通過線上去完成，只要規(guī)則設(shè)計是合法、合規(guī)、合理的，內(nèi)控的要求全面嵌入到信息系統(tǒng)中，就能保證制度執(zhí)行的剛性和內(nèi)控要求的落地，才能最終實現(xiàn)內(nèi)控咨詢目標的全面實現(xiàn)。

總之，企事業(yè)單位的內(nèi)部控制是可以落地實施的，但需要咨詢機構(gòu)與咨詢方的共同努力，達成共識，清晰責任。內(nèi)控體系建設(shè)咨詢的過程也是知識轉(zhuǎn)移的過程，需要咨詢方也要加強學習，畢竟長遠來看，內(nèi)控是咨詢方自己的事情，咨詢方不能一味依賴咨詢機構(gòu)，將所有的責任推給咨詢機構(gòu)，導(dǎo)致離開咨詢機構(gòu)就沒法推進工作，難以保證落地效果，咨詢的目標也就很難實現(xiàn)。咨詢機構(gòu)（事務(wù)所）也要本著負責任的態(tài)度，搞清楚在咨詢過程中自己可以做什么，不可以做什么，而不是一味的唯利是圖，吃政策的紅利，迎合咨詢方的不合理要求，給了一個沒法落地的成果，最后沒有達到咨詢的效果，從而堵住了自己未來的業(yè)務(wù)拓展通道。所以，立足為客戶解決問題，在咨詢項目實施過程中該細化的地方細化，該簡化的簡化，該投入的投入，該培訓(xùn)的培訓(xùn)，該培訓(xùn)的培訓(xùn)，認認真真做好每一個項目，不斷總結(jié)經(jīng)驗，提升我們的專業(yè)服務(wù)能力，為客戶的長遠利益著想，我想這樣的內(nèi)部控制建設(shè)咨詢項目才能真正有實效，給客戶帶來專業(yè)價值，事務(wù)所在咨詢領(lǐng)域的良好口碑才能逐步樹立起來。讓我們攜手努力、共創(chuàng)事務(wù)所光明的未來。